企业招聘与面试模拟演练(金牌面试官：高效招聘与面试技巧)

下面是好好范文网小编收集整理的企业招聘与面试模拟演练(金牌面试官：高效招聘与面试技巧)，仅供参考，欢迎大家阅读！

课程概述/Overview

课程背景：

招聘的困惑：

根据对多家承担企业招聘任务的面试官调研发现，在招聘中以下困惑较为突出，具体如下：

（注：调研参与人员包括人力资源相关人员及业务部门面试官，来自民企、外企和国企。）

怎么判断候选人说的各种经历、事件属实：72.73%

怎么根据岗位素质模型来设计面试问题：54.55%

在面试中怎么察言观色并有效承接：54.55%

对于用人部门过“高”的招聘期望如何进行有效管理：40.91%

人力资源和业务经理，在新人入职后的职责和分工是怎么样的：36.36%

一般用结构化行为面试法来评价能力，怎么使用：31.82%

用人部门提出招聘需求后，怎么沟通确定岗位画像：27.27%

如何提高候选人邀约到场率：27.27%

总是招聘不到人，是谁的责任：27.27%

怎么来设计候选人动力、文化适配性的面试问题：18.18%

如何审阅简历：18.18%

如何影响用人部门面试官提升他的面试专业度：18.18%

完整的面试流程包括哪些：13.64%

人力资源部门和业务经理在招聘中如何分工，各自侧重什么：13.64%

招聘进来的人试用不合格，谁该负责：13.64%

哪些测评工具对面试有帮助：9.09%

怎么发布招聘信息才能更合法合规：9.09%

录用通知(即OFFER)怎么发才合法合规：9.09%

怎么从岗位职责中梳理出某个岗位的胜任力：4.55%

可见，若不及时有效地解决上述困惑，逐一突破，那企业人才甄选工作或许一直达不到管理预期。本课程针对企业面临的上述困惑，进行针对性的开发，通过工作坊方式，掌握面试官技巧并学以致用。

授课方式：

互动、研讨、练习、角色扮演、现场共创岗位画像、现场共创能力模型、GPT技术赋能演示

课程对象：

企业内承担面试任务的所有人员，包括管理人员和人力资源相关岗位

课程目的:

作为公司的管理者，工作众多，招聘是其中的一项重要工作。如何选对的人上车，尤为重要。一旦选错人，代价是惨重的。尤其是候选人级别越高，为公司带来的收益越大、潜在风险也越高！

因此，必须要高度重视招聘工作！必须掌握一套行之有效的方法，来为企业甄选优秀人才！

针对当前招聘中，企业面试官面临的林林总总招聘困惑，在大量调研基础上，集众多优秀面试官智慧、梳理多年企业招聘实战成功经验、借鉴国内外权威机构对招聘的研究成果，定制性开发了本课程。

工作坊基于人才选拔的六维标准基本上，带领学员就课程模拟岗位或企业指定岗位进行岗位画像建模，并完成面试问题设计、仿真面试演练，掌握面试官技巧，为企业甄选匹配的、优质的候选人。

课程收益:

1.评估候选人的全新六维标准

2.根据模拟岗位现场通过工作坊方式进行岗位标准建模（含关键经历、能力以及动力适配性建模）

3.根据岗位建模，分享每个维度招聘中可使用的评估方法、测评工具

4.简历分析并识别候选人的高产区

5.根据岗位标准，现场研讨形成该岗位的面试题库并在工作中直接使用

6.通过真实岗位进行全面模拟面试并进行点评，巩固知识点

7.招聘中的雇主品牌传播方法

8.指明招聘全景视图，包括岗位画像、简历搜寻、现场面试、评价决策，到新人入职后的信心巩固

9.提示招聘中的企业风险管理，包括职位信息发布、现场面试话术以及录用通知的注意事项

培训目标：

1．明确高效招聘与面试对公司的价值

2．掌握面试要从哪些评价维度来评估候选人

3．掌握岗位画像方法

4．现场完成模拟岗位的岗位画像

5．在老师的辅导下练习当前公司招聘岗位的岗位画像

6．现场共创模拟岗位和当前公司招聘岗位的能力模型

7．了解招聘系统与核心流程

8．掌握如何提问并评估能力和潜力

9．掌握怎样提问并评估个性、动力及文化适配性

10．面试官技巧强化演练，提高人才选拔质量和效率

11．简历中寻找高产区练习，提高筛选质量

12．了解如何在招聘中传播雇主品牌并身体力行

13．简单分享如何运用ChatGPT工具来赋能招聘

课程大纲/Outline

第一天

单元一.招聘面面观

招聘定位：找到合适的人

ｰ完美的候选人是很难找到的，我们的目标是找到合适的人。需要花更多时间思考选什么样的人和如何把人组合到一起

ｰ招聘中需要高层级的投入与参与。层级低的人在招人时往往是有顾虑的，担心自己被强的候选人取而代之。所以，招聘工作要确立跨两级的概念

ｰ分享经历

ｰ思考为什么成功或为什么失败？

招聘为什么失败了

ｰ招聘失败的八大原因

ｰ招聘不成功的六个代价

ｰ招对人的七大好处

招聘容易进入哪些误区

ｰ招聘容易进入的十二大误区

面试官及职责

ｰ面试官是谁

ｰ面试官干什么

ｰ面试官的能力（择人、待人）

投票：招聘困惑

课程结合大量企业实际招聘困惑设计而成的调研问卷，就困扰面试官的23条进行现场无记名投票，聚焦投票集中的问题点，进行深入讲解、引导和互动；

课程围绕招聘困惑进行展开，课程结束时再次检视困惑是否被解疑释惑。

ｰ选择正确的维度和方法评估候选人

ｰ训练有素的面试官

ｰ正确管理招聘系统和招聘流程

单元二.评价模型

故事讨论：盲人摸象的启示

不同的人有着不同的认知和理解。因此，从不同角度去观察、理解和处理问题是非常重要的。包括视角多样性、全面认识、沟通合作和客观理性。

人才评价标准讨论与共创

企业需要什么样的人，评价一个人要从哪些维度考虑？

面试时最看中的有哪些？

面试一位候选人，我会从哪些维度进行提问和评估？

六维人才评价模型介绍

ｰ有没有（关键经历）

ｰ知不知（知识技能）

ｰ能不能（能力）

ｰ久不久（潜力）

ｰ合不合（个性）

ｰ愿不愿（动力适配性）

六维人才评价模型的应用场景和难点

示例：某地产集团核心管理岗的六维人才评价标准（用于培养）

示例：企业对应届生的六维人才评价标准（用于招聘）

六维人才评价模型可以应用于招聘、培养、职业发展、人力资源规划以及全面人才管理。

六维人才评价体系内，能力是人才战略核心支撑点，潜力决定未来。

讨论：遇到人才荒时的选择

我们的选择决定了企业的未来

单元三.岗位画像

招聘盘点

基于公司战略解码下的人才缺口盘点

岗位画像模拟练习

示范岗位：财富管理公司理财顾问

练习岗位：课程课程模拟岗位

岗位画像步骤：

ｰ岗位职责澄清，以及需要考虑的维度与方法

ｰ围绕该岗位职责，完成该岗位的六维人才标准画像，为招聘面试方法提供基础

有没有（关键经历）：聚焦该岗位，完成胜任该岗位的正常工作经历、管理经历、逆境经历和风险经历

知不知（知识技能）：聚焦该岗位，完成胜任该岗位所需的行业、企业战略、岗位专业知识以及团队管理与人力资源知识

能不能（能力）：聚焦该岗位，完成胜任该岗位所需的能力素质

久不久（潜力）：研究表明，高潜力人才中，九成以上人员会在不同岗位上实现高绩效。因此，识别高潜力并找到高潜力的标准尤其重要。课程引入权威潜力测评工具，并提出高潜力人员突出表现的特质

合不合（个性）：借助PDP测评工具，总结该岗位优秀人员的个性特质，在此基础上为招聘提供在个性特质上的标杆，提高提高招聘的有效性和准确性

愿不愿（动力适配性）：是指公司所提供的因素能给员工带来个人的满足感，课程详细从职务动力适配性和组织动力适配性两个维度进行探讨

成果总结

通过工作坊方式，完成课程模拟岗位或企业指定岗位的岗位画像，在六个维度建立明确的招聘用人标准

学员可以通过该方法，在企业内部针对高频或重要的招聘岗位，举一反三进行岗位画像，建立各岗位招聘标准体系

画像完成后，再提供2个示例进行举一反三和学习巩固。

示例1：财富管理公司理财顾问岗位画像

示例2：某地产集团项目总经理岗位画像

* 富有价值的是借助权威的能力建模工具，完成岗位的能力卡片建模，为企业后续对这批人群的能力建模打下基础，或直接拿来主义进行应用

岗位画像，方法可以在企业内进行复制和应用

单元四.招聘流程

招聘选才系统

4S招聘选才系统介绍

是指采用统一和循序渐进的程序来收集资料及做出选聘决定

由标准、搜寻、甄选、巩固组成选才系统，系统各环节环环相扣

招聘全景图

全面梳理涉及招聘的各个环节，包括前期准备、网络人才、现场面试、评价决策以及入职后的巩固信心

在每个环节，课程就招聘中重点关注的节点、注意事项等进行全面盘点和辅导

第二天

单元五.面试方法

关键经历/能力：结构化行为面试法

高绩效行为是面试甄选的第一个关键

结构化能力面试被验证与绩效结果有强相关性，被广泛应用于招聘

ｰ什么是结构化行为面试

ｰ结构化行为面试是基于什么样的前提假设

ｰ结构化行为面试主要特征

ｰ结构化行为面试工具优缺点

ｰ结构化行为面试提问技术

ｰ案例分析：这样的提问典型吗？有什么问题？应该怎么问才能挖掘到有价值的信息？

ｰ结构化行为面试提问技术

ｰ结构化行为面试提问原则

多问行为事件问题、多问开放式问题、多收集过去行为事例

ｰ为什么要用开放式问题进行提问（深度探索、注意事项）

ｰ提问练习与示范（课程选取大部分公司招聘中常见的能力进行练习和示范）

结果导向

以顾问为中心

快速学习

适应性和抗压；加班和出差

解决问题

组建高效团队或团队管理

销售/说服能力及销售团队管理

有效决策

ｰ候选人“难搞”的五种情形及应对办法

ｰ结构化行为面试追问技术

ｰ如何做面试记录，记什么、怎么记

潜力：反思式面试法

高潜力是面试甄选的第二个关键

ｰ反思式面试法工具介绍：行为、思考、成果、学习、应用

ｰ围绕“我们到底寻求什么样的信息”深入提问的步骤

ｰ反思式面试法的提问设计示范

动力适配性：3W法

ｰ什么动力适配性

ｰ职务动力适配性和组织动力适配性清单及应用

ｰ根据模拟岗位的动力适配性设计提问3W法

ｰ基于本模拟岗位的动力适配性要求，包装公司和团队并向候选人介绍

ｰ动力适配性的典型问题清单（每项动力示范2-3个面试问题）

ｰ文化价值观和态度的典型问题清单

ｰ面试中关于价值观卡片的应用：了解候选人的价值观追求是什么

ｰ面试官训练手册示范

示范：某公司面试官手册、某咨询公司面试题库演示

寻找高产区：事件定锚

找到高绩效行为的高产区，关注经验和经验的丰富度

ｰ学习高产区通常发生的场景

ｰ演练：在示范简历中查找高产区并设计问题

单元六.面试技巧

面试技巧

ｰ视频学习并记录要点——面试技巧示范

ｰ时间布局及参考话术

ｰ沟通

ｰ聆听（聆听三层次、技能）

ｰ肢体语言，关注候选人的肢体语言进行一些信息判断

ｰ平衡询问与告知

ｰ维持主导

ｰ无预设答案的开放式提问

ｰ善用沉默

ｰ相反的证据

面试评估

ｰ怎么合议面试评估结论

ｰ面试评估表包括哪些

ｰ面试评估表的面试意见怎么写（评估语、评估侧重点）

单元七.实战演练

二选一

简历分析和课程模拟岗位或公司指定岗位的能力项提问模拟

或 由入职一年内的员工扮演候选人真实演练面试

选择简历分析和课程模拟岗位或公司指定岗位的能力项提问模拟，操作流程：

ｰ下发模拟简历

ｰ分析模拟简历，完成高产区事件查找并设计面试问题

ｰ结合岗位画像和模拟简历，设计面试问题

ｰ小组回答与点评

选择由入职一年内的员工扮演候选人真实演练面试，操作流程：

ｰ下发该员工简历

ｰ分析该员工简历，完成高产区事件查找

ｰ结合岗位画像和该员工简历，设计面试问题

ｰ实战演练：时间安排、角色分工（面试官2-3人、候选人、观察员）

ｰ观察员的任务及反馈要求

包括但不限于：

如何基于候选人的感受与个人需求，开诚布公进行面试交流

如何面试推进全景图，确保双方聚焦岗位画像进行面试评估

如何在面试中维持主导

如何进行无预设答案的开放式提问

为什么要善用沉默

如何寻找相反的证据，以辨别候选人分享的案例是否真实

怎样有效聆听

如何观察候选人的肢体语言，传递哪些信息

视频讨论与要点梳理：结构化行为面试的总结

单元八.雇主品牌传播

什么是雇主品牌

研讨：在招聘中如何传递雇主品牌

ｰ在面试中，我们反对什么，我们倡导什么

ｰ面试中哪些行为影响雇主品牌传播

招聘中雇主品牌传播

共创并梳理招聘中传递雇主品牌的“四化”策略

ｰ专业化

ｰ职业化

ｰ人性化

ｰ品牌化

ｰ招聘信息发布的法律风险（禁止就业歧视）

ｰ录用通知制作规范与合规

ｰ招聘入职环节法律风险

ChatGPT如何为招聘赋能分享并演示

课程收获

1、掌握胜任素质、岗位分析和人才评价等技能； 

2、掌握结构化面试的方法；

3、掌握情景模拟面试的方法；

4、掌握并运用关键行为面试法；

5、掌握并运用专业面试技巧。

课程特色

1、综合运用现代互动教学、现场演练、行动学习、研讨练习、引导技术等教学方式，使课程效果倍增；

2、通过现场演练，指出学员招聘问题上的盲点，让学员在课堂中反思到过往工作的错误所在，及时纠正；

3、课程提供实在实用的工具方法，从实际上解决学员的招聘困扰。

课程大纲

一、正确认识招聘面试理念与要求

1、企业招聘面试主要问题分析？

2、卓越管理者在招聘中的责任和主要工作

（1）管理者在招聘中角色定位

（2）管理者在招聘中需要承担的责任和主要任务

3、研讨：影响员工招聘质量的因素分析

（1）现场研讨与问题梳理

二、用人标准明晰与界定       

1、胜任素质在招聘中的应用

（1）人才选聘的真正标准是什么

（2）胜任素质概述

（3）胜任素质如何用于招聘甄选

2、岗位评价要素及用人标准的确定

（1）岗位评价要素确定的两个前提

（2）岗位评价要素需考虑的主要内容

（3）明确岗位的用人标准和要素

3、常用人才评价方法使用分析

（1）常用人才评价方法的比较分析

（2）人才评价方法选择的前提

（3）人才评价方法选择需考虑的因素及注意事项

三、人才面试选拔工具有效使用       

1、结构化面试设计与使用

（1）结构化面试的定义和特点

A、面试程序及时间安排结构化

B、面试评估要素、评分标准、考官结构化

C、面试问题设计结构 

D、面试考场准备及布置要求

（2）结构化面试的实施步骤

A、结构化面试的准备阶段的要求

B、导入/正式面试阶段的面试要求与方法

C、面试确认阶段的考核要求及技巧

D、结构化面试中的核分规则与决策

2、关键行为面试法的使用

（1）关键行为面试的理论基础及要点（视频分享）

（2）关键行为面试法的STAR工具介绍与案例分享

A、STAR工具介绍

B、分辨不完整的STAR和假STAR

D、意识养成练习：学会辨别假STAR

E、案例分析：如何根据应聘者的行为分析素质情况

F、行为事例问题设计要求及发问技巧

现场练习：行为性面试问题设计

现场模拟演练：如何深入考察胜任要素？

3、情景模拟面试法设计与使用

（1）情景模拟面试法的特点、类别及内容

（2）实战案例：华为公司群面技术全程案例分享与解析

A、群面技术的优点与使用范围

B、群面技术现场布局及面试官角色要求

C、群面技术关键活动解析

D、群面技术的标准动作及其步骤

E、群面技术的小组活动方案设计与要求

现场练习：如何设计一份高品质的集体讨论面试的小组活动方案

4、心理测验工具的选择与使用

（1）心理测验在人才选拔中的应用

（2）心理测验工具的类型及使用要求

（3）常用心理测验工具使用分析

A、卡特尔16PF

B、四种气质类型学说

案例：某企业气质类型测验的使用与分析

四、专业面试技巧训练           

1、望：学会观察

（1）面试中观察的内容和重点

（2）应聘者谎言的识别技巧 （视频分享）

（3）肢体语言解码技巧

2、闻：善于聆听

（1）面试官聆听的要求

（2）面试官有效聆听技巧

（3）如何挖掘应聘者更多的信息

（4）面试官聆听中常见误区规避

3、问：善用提问

（1）引入式/行为式/智力式/动机式/压力式问题设计与使用

现场演练：面试的问题设计与提问

4、切：深入追问

（1）如何通过追问确保信息的有效性

（2）追问的目的和时机

（3）追问的两大技巧及应用

现场练习与点评：面试追问技巧

讲师介绍/Lecturer

沈老师

法学硕士，多项测评认证师，中级经济师/政工师，大学生公益辅导师，三级心理咨询师

先后在央企、民企和国内头部财富公司担任重要管理岗位

近20年从业经历，10多年团队管理经验，6年人力资源负责人，3年企业大学负责人

主导人力资源体系规划、筹建和运营企业大学、管理数百名领导力内训师、搭建企业测评中心、人才梯队及培养、主导素质模型建模、企业知识库管理及大学生职业规划等项目

测评认证：DDI的FCW/MAX全球领导力精要认证/绩效管理认证；光辉国际Leadership Architect 101/CHOICES Architect/ Voice 360 Feedback认证；美国领导特质分析系统PDP认证；北森测评专家认证

资源优势：有地产、金融、创业公司等多个行业人脉圈；有企业高层、人力资源、企业大学校长等多个跨界人脉圈；接受过人才测评、组织发展、能力建模及职业规划等体系化训练和实战

主导项目：

企业大学 筹建中国电信学院、爱登堡电梯商学院、爱登堡电梯职业技术培训学校（对外运营）

人才测评 建立复地集团人才测评系统，为任命和发展提供依据，在复星人力条线专题分享与推广

知识管理 建立复地集团知识管理系统，为企业内低成本、针对性学习提供平台

体系建设 主导公司全面搭建人力资源体系、建立公司及部门标准化工作手册、岗位标准化手册

人才盘点 完成复地集团现岗（城市总/项目总）/继任者/营销/人力资源条线的人才标准、岗位建模、人才测评等项目，主导复地集团测评案例的开发和应用，成为地产关键人才建设的样板

内训师搭建 建立和运营中国电信领导力内训师队伍约500余人，推进全集团的中基层领导力培养项目落地；推广中国电信“领导力之旅”品牌项目，为中国电信各省公司的中层干部提供内部咨询和解决方案（市场收费）

所获荣誉：

复地学院 CST天最佳学习型企业奖、最佳人才实践、菁英奖、企业大学最佳品牌奖

中国电信学院 AST天最佳实践提名奖和《商业评论》管理行动金奖

个人拟写的《中国电信2008-2009年度领导力发展现状与需求调研报告》获中国电信思想政治工作研究成果一等奖；《构建和实施基于战略的领导力发展体系》获第六届全国通信行业管理现代化创新一等奖；《上海电信员工全面发展白皮书》获2004年度中国邮电职工思想政治工作优秀研究成果一等奖等。

深度合作：

与光辉国际、DDI、中欧、IBM等进行深度合作，并就有较好的项目落地经验

主讲课程：

测评类课程：

专业岗位的能力建模工作坊

领导力潜质测评与应用（学习敏锐度）

基于素质模型的个人能力提升工作坊

企业面试官技术训练

BEI行为事件访谈技巧

职场知己知彼的沟通艺术（MBTI）

发现优势 迈向成功（性格色彩）

领导特质分析系统PDP测评与解读

职场技能类：

关键时刻：为客户着想和创造双赢

职场沟通与有力表达技巧

跨部门沟通与协调

时间管理

工作解决类工作坊：

战略解码与执行力工作坊

将绩效进行到底

教练式辅导

打造高绩效团队（管人&做事）

问题解决式的思维训练

房地产公司管理梯队建设与项目总经理后备梯队培养