完善管理体系 优化管理机制建设，引领管理能力提升

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2021年作为“十四五”的开局之年，很多企业将按照各自的“十四五”规划开展战略规划的落地准备工作，保证企业按照规划的路线实现发展目标。 本专栏围绕战略管理、运营管理、机制管理三个维度，结合服务国有企业管理咨询业务经验，分三期深入探讨“十四五”阶段国有企业战略规划落地的关键问题，确保战略有效实施，助力国企迈向“世界一流领军企业”。

本文将探讨国企如何建立完整、科学、高效的管理机制，为战略落地实施提供有力的支撑。管理机制历来是国企改革的重要组成内容，特别是在“十四五”期间，原有管理机制与国企的发展愈发不相适应，主要源于以下三个方面：

原有管理机制与“世界一流”尚有差距。对标国际成熟的管理机制和经验，现有国企管理机制在企业决策、执行、监督各环节的权责边界有待提高，治理、管控、制度的合理性和有效性需要逐步优化，企业管理办法、制度、流程、标准、细则需要根据业务进行提升。以成为“世界一流领军企业”为目标，企业需要改变原有的管理原则与理念，以适应整体发展的需要。特别是在既定的战略规划执行阶段，需要配套相应的管理机制来指导监督执行。此前提及的战略管理和智能运营平台也需要国企在日常经营中对战略和运营进行持续洞察、修正与迭代，因此需要相匹配的管控模式、流程制度等各项管理机制来支撑。

业务体量大幅提升，未来发展更为多元化和全球化。伴随海外投资加速和全球战略布局，中国经济迈过了“以产品出口为导向”的第一阶段和“以价值链优化为导向”的第二阶段，开始进入“以全球化产业链为导向”的第三阶段。作为中国经济的中流砥柱，国企的业务范畴和区域市场更为全球化，发展的方式更趋同于跨国企业，参与全球资源和产业链的调配，全球运营更为融合。这使公司层级、业务单元数量、业务领域不断增加，业务范围、规模、层架和业务组合持续扩大，增加了集团总部、各个业务单元、区域公司的管理难度和风险，特别是对集团管理各个业务单元的广度和深度提出了更高的挑战。

新业务和新模式涌现，对管理水平提出更高要求。随着科技的发展，大数据、人工智能、云计算等新技术成为提升未来业务的重要手段。新技术的引入与传统业务更进一步的融合，开发新业务场景成为发展战略的组成部分。而原有的传统管理方式，将无法有效支撑新业务的发展。特别是在一些引领行业发生重大变革的趋势下，如碳达峰、碳中和等产生的新业务模式和发展机会，需要有全新的管理机制提供有效支撑。

国企管理机制的提升主要集中在管控模式、组织架构、流程制度和人才体系方面，本文将分享和探讨管理机制中主要涵盖的内容以及总体提升方向。

一.构建业务发展相匹配的管控模式

由于国企业务体量较大，随着多元化业务的开展，集团与各个业务单元之间，围绕管理定位和管控授权，通常容易产生较多困惑，主要问题包括：

管理定位不明确：集团总部、业务板块和部门之间的管理定位不是围绕业务需求进行清晰界定。一刀切的管理定位方式，导致各个业务板块很难在标准化和自主性上取得最佳平衡；

总部和下属企业权责模糊：集团总部和各个业务板块之间的接口关系不清晰，集团缺乏对下属各个业务板块的管理标准和考核基线，导致权责不对等；

管控授权过于集中：集团管理半径过分深入基层，授权机制不明确，权力过分集中，导致前线基层缺乏活力和担当，难以把握行业前沿趋势和市场机会，决策链条过长。

管控授权模式的建立，应当是基于以下基本要素：

支持业务发展：管控体系构架应当以实现战略目标为导向，尽可能支撑业务发展。在整体设计中，应当尽可能考虑各个业务之间的差异，采用灵活实用的方式；

实现高效运作：授权体系的设计应当以提升效率为目标，适度的权利下放，可以大幅提高工作效率和业务单元管理层的积极性。在厘清业务管理与职能管理的前提下，切实提高集团与业务单元以及集团总部各部门的协同能力，为高效的管控与职能管理打下基础；

控制重大风险：有效的管控体系应当充分考虑风险因素。在设计上，应当能够有力地防范和监控重大风险的发生，避免业务规模发展之后引发的管理失控；

确保权责利一致：强调责任人制度的重要性，推动相关制度的建立。在明确责任人的前提下，责任人无论职位高低、能力强弱，须行使规定职权。同时界定责任人应当承担的责任，遵守制约规则，受规定的奖惩约束。

根据集团总部参与下属业务单元运营的程度高低，以及总部与各个业务单元之间的整合程度差异，可以将管控模式分成运营参与、战略管理和财务控股三类（见图1）。

财务控股型管控模式下，总部管控力度最弱，总部的定位近似于投资公司，授权程度非常高，只考核财务目标。

战略管理型管控模式下，总部会参与到二级单位的战略制定和经营计划中，考核指标包括财务指标和业绩指标。

运营参与型管控模式下，总部充当业务管理者，给予二级单位非常有限的授权。国企可以根据具体的定位和核心职能，针对不同的业务单元，采用相应的管控模式（见图2）。

二.明确总部定位制定相应组织架构

通常国企在总部定位和相应的组织架构设计上，会面临以下问题：

部门冗余：在组织架构设计上，没有充分考虑集团战略目标和业务发展阶段，设置部门过多，特别是在集团总部层面，部门的设立与具体的业务支撑没有直接挂钩；

职能模糊：集团内管理团队之间，以及各个部门之间的管理职能分工不清晰，产生多重交叉的情况，导致管理界面模糊，遇到业务挑战时相互推诿；

职能弱化：虽然设立了相关职能部门，但是专业化业务能力严重不足，难以满足既定的职能要求，对业务运营的支持不足，特别是针对重点开发的新业务专业职能领域，例如投资、人力、财务等职能，缺乏相应的能力支撑。

根据以往项目经验和国企总部定位的相关经验，通常会按照总部所承担的业务运营程度的高低，将总部的定位分为财务管理型总部、核心赋能型总部和业务运营型总部。根据这三种类型的总部定位，可以制定相应的组织架构，界定具体的总部职能（见图3）。

基于上述的总部定位，健全相关的管理制度，清楚界定各部门的管理界面，从而实现管理体系整体能力的提升，切实提升国企运营效率，确保战略的落地实施。

三.结合业务发展阶段制订流程制度

国企在制订相关企业管理流程和制度的过程中，容易出现如下问题：

流程设计与业务发展阶段不匹配：在具体的管理事项上，管理标准的完备程度不足，或不适用于多元化、敏捷型的业务经营。管理流程设计上，更多依赖管理团队的主观判断，而不是基于流程制度的界定。即便是设立了相关流程制度，但在具体管理事项上没有完全按照制度执行，事后也缺乏相应的审查机制；

配置的信息化能力不足：现有的信息化水平难以支撑企业的标准化管理模式，信息化建设滞后于业务拓展速度。在新的数字化业务场景开发和使用上，所配置的资源和人力相对不足。流程的设计和使用，由于信息化和数字化水平不足，反而影响了业务运营效率的提升。

考虑到业务发展的阶段不同，流程制度的发展可以根据具体业务发展的需要，先明确具体需要达到的目标和效果，然后再确定设计相应的流程制度（见图4）。在具体的流程设计上，应当以“战略-组织-职能-授权”为出发点，筛选构建相应的流程，确保不重不漏。同时为了确保流程优化的导向明确，通常会结合组织内部诊断，根据需要解决的痛点问题，有针对性地改进相关流程。

四. 完善专业的人才体系和激励机制

国企在人才体系方面通常会遇到如下问题：

专业化能力不完备：人才专业化能力不足，导致企业在市场竞争中难以获得并保持竞争力。尤其是在新业务领域，缺乏相应的专业化人才制度和梯度化的人才体系。在海外业务方面，缺乏与当地市场接轨的人才管理体系；

动力机制欠缺：缺乏与业务发展相适应的薪酬管理体系，特别是在新拓展的业务领域，存在新业务体系沿用老业务体系的方式，使得现有薪酬和绩效体系对所需人才缺乏吸引力；

能力支撑不足：人才能力要求、内部人才梯队建设和人才培训与业务发展脱节。由于人才体系的能力缺失，无法对业务发展提供有效支撑。

考虑到多元化业务的发展以及全球化的业务布局，需要考虑人力资源的全生命周期管理。从人才招聘开始，通过多方渠道，快速引进关键人才。在培训及发展方面，对各个业务领域量身定制差异化培训，以支撑多个业务线的发展。在绩效管理领域，搭建与培训需求、人才计划相关联的综合绩效管理平台，支持国企业务拓展。最后在薪酬体系及人才流转方面，利用全面的薪酬策略和政策，吸引和留住关键人才。

五. 提升管理机制整体水平

结合上述讨论，希望以下相关最佳实践能够对国企提升管理机制有所裨益。

树立服务和赋能理念：在构建管理机制的同时，需要树立相应的服务理念。虽然机制的搭建是基于“管”，而核心目标是赋能业务单元和职能部门。特别是在管理机制的设计中，需要考虑精简相关制度，减少不必要的内容，从而构建更为清晰和明确的管理机制，提高整体管理效率；

采用差异化管理机制：集团总部应针对不同业务板块、职能单元、地区公司，采用适应业务发展需要的管理机制，差别对待新业务、海外业务等非传统业务的发展需要，避免采用一刀切的方式。基于集团统一管理和标准化需要，兼顾业务单元的特性和发展需要，取得最佳平衡；

构建提升管理机制的抓手：在提升管理机制的过程中，充分利用现有科技手段，特别是数字化工具，采用前沿的管理方法理论，根据业务发展的阶段性需要，构建信息化、数字化能力，并与业务发展相匹配。特别是在新的数字化业务场景开发和利用上，采用科技手段提升管理能力，以创建新的“世界一流”管理机制为目标；

融合中国特色治理理念：国企在全球化发展过程中，不可避免需要考虑与传统西方跨国企业的差别。例如在党建管理方面，需要综合考虑包括“三重一大”、监事会、纪检监察等中国特色的制度贯彻，在构建全球化管理机制的同时，充分考虑和体现中国特色。

管理机制历来是国企改革的重要组成内容，特别是在“十四五”期间，由于国企业务体量大幅提升，在多元化和全球化的大背景下，涌现出大量的新业务和新模式，使得原有的管理机制与国企的发展愈发不相适应。企业可以从管控模式、组织架构、流程制度和人才体系等方面入手，优化国企管理机制。在管理服务理念、差异化机制、数字化抓手、中国特色融合方面，全面提升国企的管理能力。

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